Laurent Fayat, directeur général du groupe Fayat - « Dans la construction, je ne suis pas ouvert à des partenariats avec des entreprises étrangères en France »

Le groupe clôture traditionnellement ses résultats fin septembre. Quel bilan pouvez-vous dresser de l’activité ?

L’exercice 2019 devrait se traduire par une légère progression du chiffre d’affaires, qui reste cependant en deçà de nos prévisions, en particulier dans le domaine de nos activités industrielles. Cela s’explique, pour l’essentiel, par le ralentissement de l’économie mondiale, plus marqué en Asie et au Moyen-Orient. L’un des motifs de satisfactions réside dans l’intégration réussie de Dynapac, avec une prise de commandes en progression et une rentabilité améliorée. Au-delà des produits, les complémentarités géographiques avec Bomag s’avèrent intéressantes, notamment en Inde et bien évidemment en Europe du Nord.

Tous vos métiers évoluent-ils de manière harmonieuse ?

La progression est plus marquée dans les TP et dans la branche « division énergie services », qui tirent l’activité travaux en France. Après le décalage que nous avons subi au démarrage du projet, les chantiers du Grand Paris sont lancés et l’activité monte en puissance, tant sur le lot T2B que sur la ligne 14 Sud. L’activité en région est à nouveau dynamique et a permis de compenser la contraction des Grands travaux sous l’effet de la résiliation du chantier de la station de relevage des eaux à Clichy-la-Garenne et du pont à Bordeaux. Au-delà de la croissance organique, nous avons finalisé des opérations de croissance externe, avec le rachat de Moulin BTP.

Ce profil de PME régionales vous intéresse-t-il ?

Absolument, dans les métiers des TP mais aussi dans celui de l’énergie et du génie climatique. Ces entreprises constituent typiquement pour nous un axe de développement. Les activités de Moulin BTP sont diversifiées et ses implantations renforcent nos positions en Rhône-Alpes. Nous poursuivrons donc ce type d’acquisitions, de la même manière que nous continuerons de nous développer dans l’énergie et les services, comme nous l’avons récemment fait avec l’entreprise Fouchard, très bien positionnée sur les travaux neufs et la maintenance dans le génie climatique en Normandie. Nous sommes donc mieux armés pour répondre sur des offres techniques dans le domaine du tertiaire.

Comment anticipez-vous l’exercice 2020 ?

Nos perspectives sont encourageantes. À ce jour, nous n’avons pas de problématique de carnet de commandes. Nous restons à la fois sélectifs sur la prise d’affaires et ambitieux pour nos entreprises. Cette ligne de conduite doit demeurer, car elle permet de garder la capacité à réaliser seul des projets complexes. Même si nous sommes ouverts à des partenariats, avec des grandes entreprises françaises, cette autonomie est la marque de fabrique du groupe.

En est-il de même avec des entreprises étrangères ?

Je ne suis pas ouvert à des partenariats avec des étrangers en France, et ce pour différentes raisons. La première est que nous intervenons sur des marchés publics dont les financements sont assurés par les Français et dont la valeur ajoutée générée par ces projets doit rester au sein des entreprises en France. Je ne dériverai pas de cette ligne de conduite. A contrario, nous pouvons nouer des partenariats à l’international, avec des étrangers, sous réserve qu’ils présentent la même solidité financière que la nôtre, ou qu’en cas de défaillance, nous puissions nous substituer à lui sans remettre en cause le projet.

La rentabilité de vos affaires s’améliore-t-elle ?

Nous sommes revenus à un niveau que je qualifierais de correct. Il faut poursuivre dans ce sens et sécuriser notre organisation dans un environnement complexe et où les facteurs de risques sont nombreux. Aussi, il nous faut améliorer la rentabilité de nos chantiers, en particulier chez Razel-Bec. La complexité à gérer est telle que les enjeux de production comme de gestion de la trésorerie peuvent passer au second plan. Il faut donc sensibiliser les exploitants afin qu’ils ne les délaissent pas.   

Quels métiers dans quels pays sont porteurs de vos développements à l’international dans la partie contracting du groupe Fayat ?

Je pense qu’il faut raisonner par zone géographique plus que par pays. À ce titre, l’Afrique subsaharienne offre des opportunités pour Razel-Bec mais aussi pour Fayat Énergie Services. À ce stade, j’exclus des activités dans la zone Asie-Pacifique, car trop éloignée géographiquement et culturellement.

Comment appréhendez-vous la montée en puissance de la maintenance des ouvrages existants ?

C’est déjà l’un de nos métiers essentiels. Aujourd’hui, Urbaine de Travaux génère 30 millions d’euros dans l’entretien de patrimoines immobilier et urbain. L’une des quintessences de notre activité réside dans ces métiers que nous maîtrisons depuis de longues années.  

Que faire face à la multiplication des start-up dans vos champs d’intervention ?

Nous avons créé un fonds qui vient de concrétiser son premier investissement. Nous pensons qu’il est important, au niveau du groupe, de développer ce type de relations avec des sociétés technologiques sur les métiers qui nous intéressent. Nous sommes aussi partenaire de Paris Fonds Vert, géré par Déméter, dont les domaines d’intervention se rapprochent des champs d’intervention qui nous concernent, qu’il s’agisse de l’environnement, de la mobilité urbaine ou des problématiques de l’eau et des déchets. Parallèlement, chez Fayat Énergie Services et dans la division Matériel Routier, nous sommes en veille sur des entreprises résolument technologiques, avec des cibles prioritaires sur l’acquisition et la gestion de la donnée des matériels. Nous faisons fonctionner un véritable écosystème d’entreprises qui nous apportent de nouvelles technologies. Au sein du groupe, nous animons également l’innovation au travers d’un concours interne, le Fayat Innovation Challenge, pour lequel nous avons reçu plus de 180 dossiers parmi lesquels nous en avons sélectionné une trentaine.

Quels sont vos critères de sélection ?

Avant tout l’innovation au sens propre, c’est-à-dire la transformation de notre connaissance en création de valeur pour nos clients, mais aussi la capacité d’intégration dans nos produits et services existants. La capacité de commercialisation ainsi que l’apport technique et économique et la transversalité des sujets sont pris en considération. À ce titre, la collaboration entre SAE et le pôle Fondations spéciales, qui a permis d’aboutir sur la conception unique d’une centrale à injection de coulis pour le remplissage en carrière, est exemplaire.  

Les nouvelles technologies sont-elles un facteur de productivité ?

Il est toujours très difficile d’apprécier la performance économique d’une innovation. Dans le cadre de marchés publics, « vendre » de l’innovation semble une évidence par rapport aux besoins des collectivités mais reste difficile à mettre en œuvre. Force est de constater, qu’il est très difficile de sortir du carcan du Code des marchés publics, un système rigide qui n’est pas adapté à nos offres de travaux. Nous le constatons sur les chantiers du Grand Paris. Nous sommes en face d’interlocuteurs qui ont une gestion d’acheteurs de nos prestations, or nous leur vendons des prototypes. La volonté d’innover existe mais elle n’est pas formulée. Les meilleures offres techniques sont souvent délaissées au profit des moins-disantes.

Quelles seraient les voies d’amélioration ?

Les marchés de performance en sont une. Il faut cependant avoir conscience qu’ils exigent, en amont des travaux, d’énormes ressources en bureau d’études et la mobilisation importante de capitaux pour l’entreprise.

Contrats de performances, de type conception réalisation, conception, réalisation exploitation et maintenance… Le métier tend vers des offres globales. Est-ce l’opportunité de réintroduire de la valeur dans vos réalisations ?

Nous sommes globalement favorables à ces formes de contractualisation. Nos offres d’entreprise générale dans différents domaines ont démontré leur valeur et l’adaptabilité de nos prestations.

Comptez-vous accélérer dans le déploiement de la maquette numérique ?

Oui, sous réserve qu’elle soit bien intégrée et que l’échange des données soit opérant. L’un des fondamentaux dans les TP réside dans la phase préparatoire des chantiers. Tout se joue à ce stade en amont des premiers travaux. Quand, comme cela a été le cas sur le Grand Paris, nous démarrons les travaux deux mois après l’ordre de service, si ce travail n’a pas été accompli, nos équipes ne peuvent pas être en mesure d’accomplir les travaux. Pour nous, l’enjeu est de mettre en œuvre une véritable machine qu’est le chantier, capable de produire rapidement, en mobilisant les moyens matériels et humains en adéquation avec les besoins. C’est ce que nous avons fait à Monaco, dans le cadre du marché d’infra et de superstructure de 180 millions d’euros que nous avons remporté. À la réception de l’ordre de service, le 12 septembre dernier, nous avons été en capacité de nous déployer.

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