Suivez-nous :         kit média      
Accueil - Réseaux - Constructeurs – Fil Filipov, président de TIM : « Ma priorité est de restaurer la rentabilité de la société »

Constructeurs – Fil Filipov, président de TIM : « Ma priorité est de restaurer la rentabilité de la société »

23 novembre 2017
<span>Constructeurs</span> – Fil Filipov, président de TIM : « Ma priorité est de restaurer la rentabilité de la société »

Fil Filipov, président de TIM : « L’organisation mise en place doit permettre de capter la croissance. »

Vous vous êtes porté acquéreur du spécialiste de la cabine pour matériels de chantier. Qu’est ce qui a motivé votre intérêt pour cette société ?

J’ai effectivement racheté TIM sur mes fonds personnels. Après plusieurs rebondissements et de nombreuses tracasseries administratives, le Tribunal de commerce de Lille a officiellement validé mon offre de reprise le 26 juillet dernier. Pour moi, il s’agit d’un retour aux sources, puisque mes premiers contacts avec la société Timmerman, du nom de son fondateur Maurice Timmermann, remontent aux débuts des années 1980. J’avais été envoyé en France des Etats-Unis pour restructurer l’usine de Croix, en qualité de Directeur Général de l’usine International Harvester de Croix , non loin de Quaëdrype où était TIM. La société, qui avait connu un premier dépôt de bilan en 1979, devait être reprise par le groupe Fritzmeier en 1982. Je connais cette société depuis longtemps. En qualité de propriétaire de la société allemande Atlas, qui exploite quatre usines et emploie 600 personnes spécialisées dans la conception et la fabrication de pelles hydrauliques sur pneus et à flèche articulée, je suis client de TIM depuis de longues années, notre collaboration ayant été amplifiée à partir de 2010, date à laquelle nous avons décidé de confier l’intégralité de nos besoins à l’industriel français.

En quoi votre offre a-t-elle été mieux-disante ?

En mai dernier, je me suis penché sur le dossier à la demande des pouvoirs publics et des élus. A cette époque, aucun repreneur ne s’était manifesté pour reprendre l’entreprise. L’idée était de faire office de poisson pilote afin que d’autres candidats se propose de racheter la société. Or, pour Atlas, il était impératif que je dispose de cabines. Je ne disposais pas de plan «B». Je pense que le fait que les syndicats, comme les pouvoirs publics, aient supporté mon offre, mon expérience et mon engagement à sauver 446 emplois sur les 470 que comptait l’entreprise ont été décisifs.

Dans quel état avez-vous trouvez la société ?

Les difficultés, principalement, la conséquence de la réduction de la production de cabines pour Caterpillar, qui représentait le principal débouché de la société. A mon arrivée, j’ai trouvé une usine à l’arrêt et des salariés inquiets. Je connais la mentalité des gens du Nord et plus particulièrement celle des ouvriers qui ont un vrai savoir faire.  Ce sont des travailleurs mais il faut être clair avec eux. Les objectifs doivent être réalistes et cohérents. Je me suis engagé à ne pas baisser les salaires auprès d’eux mais au contraire de les augmenter de 100 Euros net par mois. Je leur ai également assuré qu’il fallait tout faire pour relancer l’activité au plus vite. Certains ont même annulé leurs congés pour venir travailler avec moi durant l’été. De même, les syndicats ont joué le jeu.

Quelles ont été vos premières mesures ?

La première décision a été d’être présent tous les jours à  l’usine . Cela est indispensable pour avancer et prendre les mesures qui s’imposent. Cela a permis de réagir rapidement, de racheter des matières premières – acier, peinture, …- des équipements et de l’outillage,  de reprendre des commandes … J’ai  contacté Caterpillar, le principal client de TIM pour qu’il procède à une avance remboursable ultérieurement, condition nécessaire à la remise à flot de l’entreprise. Atlas, la région et le gouvernement ont également promis de participer. Enfin, je me suis aussi attaqué à la réduction des coûts et à la rationalisation des prestations de service. Dans ces deux domaines, il y a des gains significatifs à notre portée. Ma priorité est de restaurer la rentabilité de la société. Compte-tenu de l’exposition passée de TIM à Caterpillar, la diversification de la clientèle est nécessaire.

Avez-vous identifié de nouveaux débouchés ?

Une usine qui continue de faire ce qu’elle faisait dans les mêmes conditions que par le passé récoltera les mêmes résultats. J’apporte le changement. Parmi les dix clients de TIM que j’ai rencontré, sept m’ont annoncé, au début de nos entretiens, leur intention de ne plus travailler avec nous. A l’issue de la visite du site et après leur avoir montré le travail accompli depuis la reprise, tous ont finalement décidé de nous faire confiance. Nous ne pouvons pas les décevoir.

Quelles sont leurs attentes vis-à-vis de TIM ?

La qualité du produit est déterminante. La capacité à livrer dans les délais aussi. La situation financière de la société également, pour pouvoir travailler dans la durée. A nous de faire nos preuves dans la capacité à fournir les cabines dans les délais.

Une diversification géographique est-elle envisagée ?

Le bassin économique naturel de TIM couvre les pays limitrophes à la France. Il n’y a aucune justification économique à transporter des structures de cabine sur de longues distances. Cela ne fat pas sens. Il faut donc accentuer nos efforts dans ces pays.

« J’ai redressé plus de 40 sociétés dans 15 pays dans le monde. »

Vous exploitez désormais des usines sur les deux rives du Rhin. Quels sont les avantages respectifs de l’Allemagne et de la France ?

Ce que nous avons accompli ici en deux mois n’aurait pas été possible en Allemagne. Les lois du travail sont beaucoup plus contraignantes. En tant qu’industriel, je peux comparer les coûts salariaux. Si en Allemagne, les charges sociales s’élèvent à 24%, contre 48% en France, le salaire moyen outre Rhin est deux fois supérieur à celui observé dans l’hexagone  Le coût de production est donc intéressant en France. En outre, si la culture de la qualité et la discipline est très prégnante en Allemagne, en France nous avons une capacité d’adaptation.  Je suis convaincu qu’il est possible de produire en France en étant compétitif sur le marché européen tout en étant profitable.

Le repositionnement de TIM est-il nécessaire ?

Il est indispensable d’exploiter tout le potentiel immédiat qu’offre la société. Cela signifie qu’il nous faut trouver de nouveaux débouchés. Parmi les pistes explorées, le machinisme agricole et la manutention. L’expertise de la société réside dans la tôlerie pour cabine. C’est notre force, personne en Europe ne peut se prévaloir d’une telle connaissance. C’est ce savoir-faire qu’il nous faut valoriser auprès de nouveaux clients sur de nouveaux marchés. Le contexte nous est favorable. A l’heure actuelle, il y a un déficit de soudeurs en Europe. TIM dispose de cette main d’œuvre qualifiée mais aussi de robots qui permettent d’être compétitifs en termes de prix. L’enjeu à court terme, est d’augmenter significativement la charge de travail.

L’outil de production appelle-t-il de nouveaux investissements ?

En dépit de la dégradation lente de la situation, les capacités de production restent, dans leur ensemble aux standards de l’industriel. L’outil n’est pas en cause. Les robots sont opérationnels. Le bureau d’études est à nouveau à l’œuvre  Aussi, je n’estime pas nécessaire, pour les 12 à 15 prochains moins, d’investir dans de nouvelles installations. En 2012, TIM était le premier fabricant de cabines pour matériels de TP et machinisme agricoles en Europe avec 40 000 unités produites.

Est-ce envisageable de regagner cette position ?

La question n’est pas là. Mon but n’est pas de devenir le leader de la spécialité ni d’embaucher 1000 personnes. Ma seule ambition est de sauver l’entreprise et d’en pérenniser l’existence. Pour cela, il n’ a qu’un seul et unique moyen c’est d’en faire un centre de profit. Je retrouve beaucoup d’analogies avec Atlas. Dans les deux cas, j’ai trouvé un outil de production opérationnel, de la compétence chez les salariés, un vrai savoir faire dans des métiers de spécialité et un fort potentiel de croissance. Depuis que j’ai repris, Atlas, l’entreprise se développe et n’a pas connu un exercice déficitaire.

L’industrie des matériels pour la construction a renoué avec un cycle de croissance. Quelles sont vos prévisions d’activité ?

Au niveau européen, le cycle est déjà bien engagé en Allemagne. Il a commencé en France . Cela peut être favorable en termes de volume pour TIM. L’organisation mise en place doit permettre de capter la croissance. La société est agile et peut réagir aux effets cycliques du marché. Le chiffre d’affaires qui s’est élevé à 94 millions d’euros en 2016 devrait osciller entre 50 et 60 millions l’année prochaine, avec des clients satisfaits tout comme les salariés et une structure rentable.

Dans le process industriel des constructeurs de matériels, la cabine est de plus en plus gérée comme un sous-ensemble prêt à être monté sur un matériel. Allez-vous inscrire TIM dans cette montée dans la chaîne de la valeur ?

Historiquement, la valeur ajoutée de la marque réside dans métier du travail de la tôle. La tôlerie et la cataphorèse sont les deux domaines de compétences. Si l’on considère l’habillage de la cabine, cela implique de disposer de plus de personnels et d’allonger les délais de fabrication. En outre, cela commande d’avoir une trésorerie suffisante pour pouvoir s’approvisionner en composants. A court terme, ce n’est pas notre objectif. Nous n’en sommes pas capables. A moyen terme, une fois la société redressée, la question sera posée.

Comment définiriez-vous la méthode Filipov?

Je ne sais pas si cette méthode  existe. Je me lève tous les matins à 4.30 et travailler 17 à 18 heures par jour. Ce que je sais, c’est que dans ma longue carrière, j’ai redressé plus de 40 sociétés dans 15 pays dans le monde, avec, pour tous les dossiers que j’ai eu à m’occuper, une même volonté : être profitable. C’est la condition sine qua none. Cela me permet de penser que je peux me prévaloir d’une certaine expérience en la matière. J’ajoute, car c’est ma fierté, que le redressement est l’œuvre du personnel en place. Je n’arrive pas avec un bataillon de collaborateurs chargé de mettre de l’ordre dans les sociétés reprises. Je m’appuie toujours sur les compétences internes et les personnes les plus motivées pour adhérer à mon projet.

Quelle est la prochaine étape dans la réorganisation de TIM ?

Une fois TIM remise sur les bons rails, je nommerai  un directeur général issu du personnel actuel en charge de l’opérationnel et qui me rapportera. C’est l’organisation que j’ai mise en place au sein d’Atlas et qui fonctionne très bien. Les sociétés que j’ai redressées fonctionnent très bien, même en mon absence. Les cimetières sont remplis de personnes indispensables qui ont tous été remplacées disait Georges Clémenceau.

Propos recueillis par Jean-Noël Onfield 

TIM ; chiffres clés

110 000 m2 dont

37 000m2 couverts

40 000 cabines : production record