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Distribution-Location – Paul-Henri Dubreuil, président du directoire du groupe Dubreuil : « Nous investissons dans des secteurs où nous pensons pouvoir valoriser nos actifs dans la durée »

10 avril 2017
<span>Distribution-Location</span> – Paul-Henri Dubreuil, président du directoire du groupe Dubreuil : « Nous investissons dans des secteurs où nous pensons pouvoir valoriser nos actifs dans la durée »

 

Après avoir pris plusieurs décisions stratégiques en 2016, le groupe Dubreuil entend poursuivre son développement dans les métiers de la distribution, en particulier dans la filière BTP. Pour cela, il entend capitaliser sur l’expérience, dupliquer son savoir-faire sur d’autres territoires avec d’autres marques et développer les synergies avec la location. Explications avec Paul-Henri Dubreuil, président du directoire du groupe Dubreuil.

Paul-Henri Dubreuil, président du directoire du groupe Dubreuil.

Paul-Henri Dubreuil, président du directoire du groupe Dubreuil.

Quelle est votre vision de la distribution de matériels pour la construction et les infrastructures ?

Nous sommes présents dans ce secteur depuis 2002, date à laquelle nous avons racheté la société M3, concessionnaire JCB sur les quatre départements des Pays de la Loire. Dès cette acquisition, nous avons souhaité créer une société de location. C’est ce que nous avons fait avec Newloc, l’entité dédiée à la location de matériels pour le BTP du groupe, considérant que ce métier était une voie importante et indispensable pour pouvoir nous développer dans le secteur du BTP. Dès le début des années 2000, nous étions déjà convaincus que cette profession tendait de plus en plus vers l’usage et de moins en moins vers la propriété. En outre, cela permettait de répartir des risques.

Comment avez-vous développé M3 depuis 15 ans ?

Nous avons poursuivi l’expansion géographique de la société M3 sur toute la façade atlantique des Pyrénées à la Bretagne pour couvrir toute la façade Atlantique des Pyrénées à la Bretagne, hors le Finistère . Le chiffre d’affaires est passé de 35 millions d’euros en 2002 à 71 millions d’euros en 2016. En complément de l’offre JCB, nous avons créé en 2012 Tipmat pour la distribution de la carte Bobcat Doosan.

newloc001Pourquoi ce choix ?

Ces deux marques nous apportent des compléments à la gamme JCB. Bobcat est leader dans le domaine des chargeurs compacts, Doosan disposant d’une offre en gamme lourde, en particulier, dans le domaine des pelles de production. Cela nous a surtout permis de nous implanter en région parisienne, qui est devenue une région stratégique pour nous avec un potentiel de travaux considérable, en particulier, dans le cadre des chantiers du Grand Paris.

Quelles sont les principales évolutions observées depuis votre arrivée dans ce métier ?

Ayant pris le pôle TP du groupe en responsabilité directe en 2009, dans des périodes très difficiles, j’ai vu M3 notre société de distribution   aux résultats excellents, devenir une entreprise déficitaire en subissant une perte importante de son chiffre d’affaires. Il a fallu restructurer, sans compromettre les capacités futures de la société à renouer avec une conjoncture plus porteuse.C’est ce que nous avons mis en œuvre, en orientant les activités vers les services et en privilégiant la qualité des prestations tout en favorisant le full service afin d’accompagner l’évolution des attentes de nos client. C’est une évolution notable. Pour cela, nous avons continué à investir dans des bases de proximité pour être au contact de nos clients, dans la formation de nos équipiers et dans des outils mobiles.

m3003Quel est le périmètre actuel de Newloc ?

Nous avons développé cette activité location en Vendée et dans les départements limitrophes. Aujourd’hui, Newloc compte trente agences pour un chiffre d’affaire de près de 40 millions d’euros. Grâce à ce développement soutenu, Newloc est une société qui compte parmi les loueurs dans son bassin économique.

La mutation vers la location telle que vous l’aviez appréhendée dès 2002, s’est-elle vérifié ?

Nous constatons clairement cette tendance de fond, où nos clients s’orientent de plus en plus vers l’usage d’un bien d’équipement plus que vers sa propriété, ce qui tire l’activité de la location. En outre, ce métier est moins exposé aux cycles. Même si nous évoluons dans un cycle favorable avec la loi Macron, en boostant les ventes de matériels neufs, nos clients ont de plus en plus recours à la location qui s’inscrit dans une tendance de fond. C’’est pour cela que nous allons poursuivre le développement de Newloc, à notre rythme et à notre échelle, en restant dans notre région élargie. Nous n’avons pas vocation à être un loueur national. Nous n’en avons ni les moyens, ni la volonté.

newloc002Le secteur se consolide année après année. Comment rester compétitif dans ce contexte ?

Effectivement, deux grands loueurs nationaux dominent le marché. Pour autant, des espaces de liberté s’offrent à nous. J’ajoute que nous n’avons jamais eu peur de la concurrence dans nos différents métiers. A nous d’avoir la bonne offre, les bonnes équipes et de disposer des moyens financiers pour accompagner l’essor de ces activités. Je suis confiant dans notre capacité à résister à des mastodontes dans ces métiers.  Il y aura toujours de la place pour des acteurs que je pense plus proches de leurs clients. Etre sur plusieurs départements, permet de faire bouger les parcs et d’équilibrer l’activité au gré de l’activité et des besoins. Le modèle économique de Newloc, élaboré sur un maillage serré pour servir nos clients, est pertinent même s’il est coûteux en parc. IL permet de créer un vrai fonds commerce et de réduire l’exposition aux clients nationaux qui représentent moins de 30% de l’activité de Newloc. Dans ce domaine aussi, nous sommes attachés à notre indépendance.

Quels sont les axes de développement de Newloc ?

Comme nous l’avons fait par le passé, ce sera un développement hybride, alliant de la croissance organique à des opérations de croissance externe. Nous pouvons actionner les deux leviers en fonction des opportunités qui se peuvent se présenter. Si nous créons une nouvelle agence, il faut compter deux ans pour atteindre le point d’équilibre. Si nous rachetons, la rentabilité peut être immédiate grâce à la duplication de notre savoir-faire. Dans tous les cas, nous instillons la culture Newloc, basée sur un grand professionnalisme ainsi qu’une une rotation très rapide de la flotte de matériels. L’âge moyen du parc aujourd’hui est de 30 mois. Cela signifie que nos machines sont sorties du parc au bout de quatre années d’exploitation, ce qui alimente notre activité Distribution, les matériels d’occasion étant écoulées par ce canal. La culture Newloc c’est aussi des équipes de spécialistes et une organisation optimisée avec un backoffice rationnalisé permettant de maîtriser les coûts de structure.

codi003Comme vous l’avez fait pour la Distribution, avez-vous l’intention d’étendre votre activité Location en région parisienne ?

Clairement non. Le ticket d’entrée est trop cher. Nous avons encore beaucoup de projets en région et préférons  cibler les métropoles avec deux possibilités qui s’offrent à nous : Rennes et/ou Bordeaux. Le but étant de nous affirmer comme un leader sérieux sur le marché régional Grand Ouest de la location. Nous sommes sur le point de trancher pour un déploiement complémentaire en 2018.

Le groupe Dubreuil est également actif dans la distribution automobile. Quel enseignement tirez-vous de ce benchmarking ?

Il est clair que les constructeurs automobiles nous ont bien élevé dans la gestion de la relation client et le suivi des fichiers actualisé en permanence par nos Centres d’appels. C’est comme cela que nous avons réussi à bâtir une relation client forte. C’est ce type de relation que je veux établir avec nos clients dans les TP. A mon arrivée dans ce secteur, j’ai été étonné par le manque de rigueur tenue de ces fichiers et de la dépendance de notre fonds de commerce par les commerciaux.

m3002Comment appréhendez-vous la digitalisation ?

Mon objectif dans le groupe est de digitaliser nos métiers qui sont encore pratiqués de manière traditionnelle, c’est-à-dire avec beaucoup de relation intuitu personne. Aujourd’hui, nous déployons des tablettes numériques auprès de nos vendeurs qui permettent de renseigner le fichier client et le parc machine en temps réel. Nous réfléchissons à la mise en place d’un centre d’appels clients dans notre pôle BTP. Même si cela sera plus difficile à organiser dans le B&B, nous pouvons apporter une aide à nos commerciaux et instaurer une relation beaucoup plus étroite avec nos clients du BTP. C’est là une évolution  assez probable dans  les mois qui viennent.

Est-ce une manière de conforter la dimension Service dans vos activités ?

Déjà, les prestations après-vente représentent 20% environ du chiffre d’affaires de la société M3. Nous sommes dans un métier de concessionnaire qui dépend énormément des ventes de matériels neufs. En l’absence de niveaux de ventes dans le neuf satisfaisant, tel que nous l’avons constaté dans les années 2009-2011, il est très important d’avoir une couverture de nos frais fixes par les activités Pièces et Services de la concession.

codi002Les solutions packagées ont-elles vocation à s’étoffer ?

Nous nous orientons clairement vers des solutions locatives de type « full service », au travers desquelles le client acquitte des loyers mensuels incluant l’entretien complet de la machine et prévoyant la restitution de la machine au bout d’une échéance généralement fixée à 36-48 mois. C’est ce qui s’est imposé dans le monde de l’automobile. C’est clairement vers la location opérationnelle que nous voulons tendre. Les exploitants s’orientent de plus en plus vers l’usage d’un bien de production. A nous de leur faciliter la lecture et le calcul de la solution locative définie.

Une autre filiale de votre pôle TP, Codimatra, a vu son modèle économique redéfini ces dernières années. Pour quelles raisons ?

C’est clair. Après son rachat en 2007, nous avons voulu industrialiser le process sur un  modèle où les pièces et les organes étaient démontés et rénovées en avance. Cela s’est révélé inadapté, toutes les pièces ne trouvant pas preneur. Dans le même temps, l’Algérie qui était un débouché important pour l’entreprise s’est fermée aux importations de matériels d’occasion. Sous l’impulsion de Philippe Kowalyk, nous avons opté pour une approche différente qui consiste à garder les machines sur parc et à ne prélever d’avance que les organes que l’on est sûr de vendre. Avec la crise, nous nous sommes aperçus que certains de nos clients préféraient, pour des questions de coûts, les remettre eux même en état quand ils ont les mécaniciens disponibles. Codimatra propose aussi la rénovation de nos machines par nos équipes en utilisant des organes reconditionnés. Codimatra s’est aussi orienté vers de machines de plus faibles puissance et plus récentes. Cette stratégie est en train de donner un second souffle à Codimatra qui va repasser dans le vert dès cette année après trois années difficiles.

codi001Est-ce l’amorce de la projection de M3 et de Newloc hors de France ?

Ce n’est pas d’actualité. Notre savoir-faire dans la distribution est difficilement transposable à l’international. Le premier atout d’un concessionnaire, c’est son ancrage local grâce à sa proximité et à sa connaissance du marché. Il serait surprenant d’aller à l’international alors que n’avons pas encore maillé l’intégralité du territoire Français. Il nous faut donc poursuivre le déploiement de notre stratégie sur le Grand Ouest avant d’envisager d’aller sur d’autres régions. A contrario, Codimatra va continuer à se développer hors France.

Vous évoluez dans des métiers réputés capitalistiques.

Comment définiriez-vous le groupe Dubreuil ?

Même si certains nous considère comme un groupe financier, je crois que nous sommes en réalité un groupe familial de commerçants qui a su s’adapter et capitaliser depuis 90 ans d’existence. Pour autant, nous ne sommes pas des philanthropes. Nous investissons dans des secteurs où nous pensons pouvoir valoriser nos actifs dans la durée. Je rappelle que nous avons connu quelques années extrêmement difficiles dans le BTP et que si nous n’avions été qu’un groupe purement financier, je pense que nous aurions arrêté cette activité. La location nous a certes aidé à passer ce cap difficile. Ce métier demande, effectivement des moyens financiers de plus en plus importants. Dans la distribution, pour financer les stocks, dans la location pour financer le parc. Il faut donc disposer d’une surface financière conséquente pour le faire. Comme nous l’avons vécu dans l’automobile, la distribution de matériels BTP est un secteur qui va se concentrer. C’est inéluctable.  Le métier de distributeur demande à la fois des moyens, de l’organisation et la capacité à pouvoir supporter les à-coups de la conjoncture et donc exige une certaine solidité financière.

Serez-vous acteur de cette consolidation ?

Nous ne sommes pas des boulimiques de croissance externe. Nous saurons saisir les opportunités si elles ont du sens dans notre stratégie de développement. Nous voulons des pôles Métiers équilibrés au sein du groupe. Si cela s’inscrit dans cette vision, nous serons en capacité d’agir. Nous ne nous interdisons rien. C’est l’un des avantages d’un groupe familial et d’un management familial ; nous n’avons aucune pression au quotidien pour grandir à tout prix. Le groupe a budgétisé une croissance de 20% cette année, ce qui n’est pas si mal. Il faut aussi savoir rester raisonnable pour garder la confiance de nos partenaires financiers.

Quelle sera la contribution du pôle TP à cette croissance attendue ?

L’activité de M3 cette année est attendue au même rythme. Le budget de la distribution est ambitieux. Avec les rachats et les créations d’agences, Newloc doit également voir son activité progresser de manière soutenue. Nous sommes incontestablement dans une dynamique de développement pour ces deux entités. Notre pôle BTP a réalisé 170 M€ de CA en 2016 et prévoit 210 M€ cette année.

Comment appréhendez-vous l’après Macron ?

Nous avons bénéficié à plein des avantages de cette loi et nous comptons bien en profiter jusqu’à son échéance le 14 avril pour passer un maximum de commandes pour les deux prochaines années. Avec une remise de 12% sur le prix d’achat, c’est une aubaine qu’il faut saisir. Nos clients l’ont bien compris. Pour les loueurs qui, comme Newloc, ont les moyens et des perspectives de renouvellement de la flotte, c’est également une très bonne opportunité. Cela nous permet de décliner une approche métier au travers de gammes de matériels dédiés, par exemple, aux paysagistes. Même si nos agences restent des points de location généraliste, la création de parcs spécialisés par secteurs d’applications permet d’adresser de nouvelles clientèles. Nous nous ouvrons à des marchés de niche, à l’instar des chariots élévateurs à déport de charge de grande hauteur à tourelle rotative de notre partenaire Magni qui nous permettent d’explorer de nouveaux débouchés et d’adresser de nouvelles typologies de clients.

L’élévation de personne s’inscrit-elle dans cette stratégie ?

Ce n’était pas notre approche prioritaire. Nous avons découvert l’offre JCB dans le domaine qui s’adresse au cœur de la demande avec des modèles se positionnant sur les segments les plus porteurs en termes de volumes. Nous allons suivre l’arrivée de cette nouvelle gamme avec intérêt. Il s’agit d’une offre dédiée aux loueurs. En tant que concessionnaire, le potentiel est restreint, la grande majorité des ventes se faisant en directs auprès des grands comptes. L’avantage avec JCB, c’est de disposer d’une gamme de full-liner. Le challenge est d’être compétitif dans chaque segment. Dans le domaine de l’élévation, nous nous confronterons à des compétiteurs internationaux très affutés.

Etiez-vous demandeur d’une extension de la gamme JCB vers les matériels de production ?

C’est vrai que la gamme des pelles JCB ne va pas au-delà de 37t. Cela explique que nous ne soyons pas implantés dans les carrières, pourtant nombreuses dans notre région. Par contre, nous sommes bien implantés avec les pelles et les chargeuses du constructeur dans les marchés liés à l’environnement, déchetteries, centre de tri/recyclage et plateformes de valorisation.

La question des motorisations thermiques, en particulier sur les chantiers urbains et confinés. Redoutez-vous une éventuelle interdiction du diesel à terme ? Notre partenaire Magni vient de sortir un modèle de chariot élévateur tout terrain à déport de charge avec moteur hybride. Je trouve la démarche très intéressante. Nous savons également que Mecalac travaille sur des alternatives à la motorisation thermique et que JCB a des projets dans les solutions électriques. Nous ne sommes pas inquiets, nos constructeurs trouveront des solutions pour s’adapter aux contraintes environnementales.

Propos recueillis par Jean-Noël Onfield

Groupe Dubreuil : repères chiffrés

8 métiers

3 500 collaborateurs

1,6 Mds d’euros : CA 2016 dont

170 millions d’euros Pôle BTP

1 400 unités commercialisées (neuf et occasion)

7 500 unités (parc location)

45 sites

530 collaborateurs dans le pôle BTP