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Alexander Greschner, directeur commercial de Wacker Neuson – « Nous voulons accélérer dans la commercialisation des gammes électriques en définissant un modèle de location avec options d’achat »

19 avril 2021
<span>Alexander Greschner, directeur commercial de Wacker Neuson</span> –  « Nous voulons accélérer dans la commercialisation des gammes électriques en définissant un modèle de location avec options d’achat »

Après avoir vu son activité se contracter en 2020, le spécialiste des matériels compacts et des petits équipements de chantiers est en ordre de marche pour capter la croissance attendue cette année. Un premier trimestre orientée à la hausse, avec une prise de commandes à haut niveau, permet d’anticiper un très bon millésime 2021. 

Comment avez-vous traversé le premier trimestre 2021 ?

Sous l’impulsion des grands réseaux de location américains, l’Amérique du Nord a renoué avec une forte croissance depuis le début de l’année. Le plan de relance initié par l’Administration Biden, d’un montant sans précédent, bénéficiera aux infrastructures et à la construction. L’Europe de l’ouest s’inscrit dans la même dynamique. La Chine, qui est un marché dans le marché, est le pays qui connait la croissance la plus significative et tire à elle toute seule la zone Asie-Pacifique. Ailleurs dans le monde, l’Amérique latine se redresse progressivement, quand le Moyen-Orient et l’Afrique, après un ralentissement économique marqué, la situation devrait se rétablir dans le courant de l’année. Globalement, beaucoup de facteurs de risques demeurent, au-delà la seule situation sanitaire mondiale.

Quelles sont les conséquences pour le groupe de la reprise quasi simultanée de tous les marchés ?

Les problèmes se situent à l’échelle mondiale. Les marché étant interdépendants les uns des autres, dès qu’une matière première, un composant ou un sous-ensemble vient à manquer, c’est tout le marché qui s’en trouve affecté. Actuellement, des connecteurs électriques et de certains composants électroniques, dont les microprocesseurs sont en souffrance. Si nous ne les utilisons pas directement, ils sont indispensables à nos fournisseurs de moteurs. Nous devons également gérer la hausse du prix de l’acier et l’inflation sans précédent sur le fret maritime. Le blocage pendant une semaine du Canal de Suez va forcément entraîner des retards de livraisons supplémentaires. Déjà, sur certaines lignes de produit, certains fournisseurs annoncent 12 mois semaines de délais. En sortie de crise, toute la chaîne logistique est perturbée  et nous anticipons une dégradation de la situation au cours du deuxième trimestre de l’année

« toute la chaîne logistique est perturbée  et nous anticipons une dégradation de la situation au cours du deuxième trimestre de l’année »

Quelles dispositions pouvez-vous prendre pour en atténuer les effets ?

Nous misons sur la flexibilité de notre outil de production et veillons à adapter en permanence la charge de notre réseau mondial d’usines aux capacités disponibles. Nous changeons les programmes de production, nous adaptons les horaires de travail des employés. En Europe, cela se fait en concertation avec les syndicats qui se montrent flexibles dans les discussions que nous avons avec eux.

La relocalisation est-elle une réponse pertinente à la situation ?

Afin de raccourcir la chaîne d’approvisionnement, nous avions déjà amorcé la réintroduction de certaines productions en Europe. C’est le cas pour les éléments mécanosoudés, sur lesquels la part de la main d’œuvre est importante. A présent, nos approvisionnements dans le secteur de l’acier, qui proviennent à hauteur de 30% de Serbie, de 30% de l’Europe et de 40% du sud-est asiatique – dépendent toujours de la disponibilité respective des sources et des fluctuations. Il faut donc que nous nous préparions à cette éventualité et que nous soyons en capacité d’augmenter notre capacité de production en Europe. En Chine, nous avons également intégré la production à hauteur de 60% dans nos propres usines. Nous avons décidé de faire moins appel à la sous-traitance locale, notamment, pour des raisons de qualité. Pour cela, nous avons investi dans notre outil de production chinois qui sert le marché local et le sud-est asiatique. La crise sanitaire a mis l’accent sur la nécessité de rapprocher la production des marchés. Il nous faut aussi nous affranchir des évolutions de taxes et des fluctuations monétaires. Il est vraisemblable que, sous la pression des Américains, les conditions de commerce avec la Chine se durcissent dans les deux prochaines années.

Comment évolue la demande ?

Le marché annuel chinois de la mini-pelle, qui représente environ de 100 000 unités, se concentre autour des 6 t qui trustent près des deux tiers des volumes. Cette structuration explique que le prix moyen d’un modèle de 6 t a été réduit de plus de 40 % depuis 2019, soit la moitié du prix observé en Europe dans cette classe de matériel. A ce niveau, de prix, nous ne pouvons pas être positionnés. Dans le domaine des matériels compacts, les produits des fabricants chinois sont d’une qualité comparable à celle des marques étrangères. En revanche, le niveau technologique est inférieur. La technologie embarquée d’une mini-pelle chinoise est celle que nous intégrions sur la génération précédente de nos machines. L’écart de prix, de l’ordre de 40% voire 50%, est tel que nous ne pouvons pas lutter contre les acteurs locaux. Une alternative consiste à nous positionner sur lesquels la pression concurrentielle est moindre. C’est ce que nous faisons dans la classe de moins de 3 tonnes où nous rencontrons moins de compétiteurs et où plus de 1 000 unités ont été commercialisées en 2019.

Et les solutions alternatives, notamment en termes de motorisations ?

Dans le domaine des matériels compacts, la demande est émergente. A ce stade, les constructeurs chinois ne proposent pas véritablement d’offres. Certains exploitants expriment leur intérêt pour les motorisations électriques, mais faute d’offres structurées, les ventes ne décollent pas. Les constructeurs sont en phase d’apprentissage. Dès qu’offre « chinoise » sera constituée, l’État imposera ces solutions.

Que proposez-vous aux loueurs qui se sont engagés dans la transition énergétique ?

Nous avons des échanges très constructifs avec les principaux acteurs européens sur ces deux grands enjeux, qui se sont engagés sur la voie de la décarbonation de leurs activités. Nos réflexions communes portent sur des enjeux à échéance 2025 et 2030. L’enjeu est de savoir comment convertir leur parc, qui aujourd’hui fonctionne très majoritairement avec l’énergie fossile, en un parc à motorisation neutre sur le plan des émissions. Sur le plan technique, toutes les options sont ouvertes, l’offre existe et se développe. Sur le plan économique, il faut bâtir un nouveau modèle d’affaires pour les gammes électriques. C’est non seulement un travail qui s’inscrit dans le temps long, mais qui suppose d’échanger, outre les loueurs, avec les utilisateurs finaux aussi. Si l’on considère qu’en moyenne, les loueurs consacrent chaque année, 1/7e de leur CAPEX au renouvellement de leur parc, c’est maintenant qu’il faut se déterminer pour être au rendez-vous de 2030.

Où en êtes-vous dans la transformation digitale ?

Les circonstances qui ont prévalu l’année dernière ont permis à tous d’accélérer dans ce domaine. C’est particulièrement sensible dans la dématérialisation de la relation commerciale. Depuis quinze ans, Wacker Neuson propose à son réseau de concessionnaires l’outil « Smartequip », leur permettant de gérer les commandes. Le système, qui est opérationnel et efficace, est très utilisé aux États-Unis. C’est à la fois, un outil de productivité, de réduction de coûts et de sécurisation des opérations pour nos partenaires distributeurs. En Europe, bon nombre de grands loueurs, l’ont complètement intégré. Dans le domaine de la télématique, nous avons reconduit notre partenariat avec Trackunit, qui tend à devenir la référence dans le domaine. Avec plus de 30 000 machines instrumentées, le parc opérationnel Wacker Neuson a atteint la taille critique pour faire de l’analyse de la donnée et définir des actions préventive. Dans ce domaine aussi, au-delà du contrat de service intégral, de nouvelles prestations sont à créer pour un nouveau modèle d’affaires. En connaissant, en temps réel, le statut de la machine et sa localisation, la gestion de parc est optimisée. Quelques loueurs ont confirmé leur intérêt pour cette solution, en particulier pour les gammes électriques, l’enjeu étant la gestion des batteries et de leur recharge. Sur ce sujet aussi, la relation doit être transparente avec nos clients.

« Pour les gammes électriques, l’enjeu étant la gestion des batteries et de leur recharge »

Avez-vous identifié des opportunités ?

Nous avons profité des circonstances exceptionnelles pour introduire plus de flexibilité dans notre production. Les stocks ont été sensiblement réduits. Nous avons renforcé notre trésorerie, ce qui nous a permis d’investir dans un parc de matériels électrique que nous mettons à disposition, par exemple, de nos clients loueurs. Nous voulons accélérer dans la commercialisation des gammes électriques en définissant un modèle de location avec options d’achat pour les matériels « zero émission. Nous réfléchissons également avec les grands réseaux de location à la façon dont nous pouvons introduire davantage de souplesse dans la mise sur le marché de ces solutions innovantes. Pour cela, de nouveaux modèles de financements doivent être définis.

Comment appréhendez-vous l’avenir à moyen terme du groupe ?

L’offre Wacker Neuson, telle qu’elle a été constituée avec les matériels compacts et les petits équipements de chantiers est unique en son genre. Chaque ligne de produits offre des possibilités de développements. Nos investissements, fléchés vers le compactage et les technique Béton doivent permettre d’asseoir notre leadership dans des deux domaines. Nous devons veiller à conforter notre distribution. Pour cela, il faut que nous renforcions nos concessionnaires indépendants afin de capter la croissance que nous offrent tous les marchés sur lesquels nous sommes implantés. Nous ne pouvons pas stagner à 2 Mds d’euros. Nous ne nous interdisons rien pour accélérer notre croissance.

Les partenariats ont-ils vocation à être multipliés ?

C’est un modèle qui nous convient bien, compte tenu des coûts de développement dans notre industrie. Au regard de la largeur de notre catalogue et de la diversité de notre offre, il est important de pouvoir développer des accords de type OEM. Ces partenariats sont le meilleur moyen d’accéder à une gamme. C’est ce que nous faisons avec Hamm qui nous fournit une gamme complète de rouleaux tandems et petits compacteurs auto-portés. C’est ce que nous faisons aussi avec notre marque Kramer, qui fournit des chargeuses sur pneus, des chargeuses sur pneus télescopiques et des chariots élévateurs à déport de charge destinés aux réseaux de concessionnaire agricoles John Deere en Europe

Quels sont vos prévisions d’activités pour l’année en court ?

Nous avons budgétisé une croissance comprise entre 5 et 11%, avec une marge d’EBIT comprise entre 8 et 9,5%. Le groupe est en ordre de marche pour capter la croissance et effacer, en partie, la contraction de l’activité subie en 2020 en raison de la pandémie. Grâce à une situation favorable, avec un niveau d’endettement au plus bas depuis 2011 et une trésorerie de 329 millions d’euros, nous sommes en capacité de réaliser tous types d’opérations permettant d’accélérer notre croissance et conforter nos positions sur le marché mondial.

« Nous avons budgétisé une croissance comprise entre 5 et 11% »

Propos recueillis par Jean-Noël Onfield