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Interview – Christophe Liénard directeur des équipements et de l’innovation de Colas

27 mars 2015
“Contribuer à l’amélioration de la compétitivité du Groupe ”

Christophe Liénard directeur des équipements et de l’innovation de Colas

Comment définiriez-vous votre mission en tant que directeur des Équipements et de l’Innovation du groupe Colas ?

Ma mission est de mettre à la disposition de l’exploitation des équipements opérationnels et performants afin que les travaux puissent être réalisés dans les meilleures conditions. Le groupe, qui réalise un chiffre d’affaires de 13 milliards d’euros, est doté d’un parc Matériels dont la valeur de remplacement à neuf s’élève à 6,8 milliards d’euros. La contribution du matériel est déterminante : pour deux euros de chiffre d’affaires, il a été investi un euro en matériel. La gestion de ce patrimoine représente une dépense annuelle supérieure à 2 milliards d’euros et mobilise 3 000 personnes.

Quels en sont les principaux enjeux ?

Il faut pouvoir optimiser la disponibilité, l’efficacité et l’expertise associée à l’exploitation de ce parc tout en s’attachant à réduire le coût annuel des trois principaux postes de dépenses liées à la gestion que sont l’énergie, les pièces de rechange et les réparations. Le seul poste énergie atteint 600 millions d’euros. C’est donc un enjeu fondamental qui explique que le groupe ait initié le programme d’économie d’énergie Cleanergie qui vise à économiser 40 millions de litres de carburant et réduire l’empreinte carbone de l’entreprise de 100 000 t. Déjà, plus de 10 000 engins ou véhicules ont été équipés d’outils télématiques permettant de suivre leur positionnement et de recueillir des informations sur les consommations.

Du point de vue opérationnel, comment êtes-vous organisés ?

Mon action s’inscrit dans la continuité de celle initiée par Philippe Brissonneau qui, dès 2013, a mis en place le projet Mat 2020, dans le but d’organiser et d’harmoniser l’ensemble des moyens matériels du groupe, y compris en termes de gestion. Mat 2020 s’articule autour de cinq axes : la performance en exploitation, les achats et la logistique, les matériels et les industries, la gestion des talents et enfin la stratégie du Matériel. Son déploiement tend à s’accélérer. La dimension mondiale du groupe, la multiplicité des fournisseurs, l’évolution des techniques et l’introduction de technologies de plus en plus complexes nécessitent de disposer d’une parfaite vision de notre outil de production renseignée par des indicateurs de performance. Les exigences de sécurité et les questions environnementales sont également prises en considération dans nos réflexions. La finalité qui nous guide est de faire en sorte que cet actif, que Colas s’est constitué, devienne un avantage compétitif plus important encore.

Quelles sont les conséquences sur vos investissements ?

Chaque année, l’enveloppe allouée aux achats de matériels neufs varie de 300 à 500 millions d’euros dans le cadre de contrats-cadres qui régissent 96 % des achats du groupe. Priorité est donnée au coeur d’activité de Colas. La volonté de conserver la propriété des matériels liés à nos principaux métiers, le recours à la location en variable d’ajustement et la maintenance technique intégrée au travers d’une politique segmentée de centres de réparation sont toujours d’actualité. Le reconditionnement des matériels de production est une expertise de nos équipes. Nous souhaitons la conserver, même si certains sauts technologiques nous entravent parfois.

La stratégie des achats de matériels va-t-elle évoluer ?

Afin d’obtenir le meilleur rapport qualité/prix/performance, plusieurs types d’actions sont possibles dans le cadre d’une démarche plus centralisée. Le renforcement de la fonction Achat au sein de Colas obéit à cette volonté de faire davantage jouer la dimension du Groupe. Avoir un interlocuteur dédié par marque me semble souhaitable. Réduire le nombre de marques, passer des accords-cadres avec nos principaux fournisseurs, anticiper les commandes de pièces ou encore standardiser les demandes de besoins en investissements afin de mieux négocier les volumes, concourent aussi à de meilleures conditions d’achats, même si nous évoluons dans un cadre structuré.

À combien de fournisseurs principaux voulez-vous aboutir ?

Nous en avons identifié une vingtaine avec qui, à l’instar de ce que nous avons mis en place avec Caterpillar, Volvo, Fayat Group ou Wirtgen, qui vient d’acquérir une compétence en centrales d’enrobage, nous souhaitons aller plus loin dans le cadre d’un partenariat technique. Lors du développement de nouveaux matériels, Caterpillar nous associe en amont, dès la conception même, ce qui nous permet de participer à la définition du produit. De même, nous sommes en contact avec l’ équipe innovation de Volvo, à Gothenburg qui travaille sur l’évolution future des matériels routiers. Le groupe suédois a en outre nommé un interlocuteur dédié à la relation avec Colas au niveau mondial. Cela permet d’avoir un discours stratégique. C’est grâce à ce type de relations que nous progresserons.

Sur quels critères les achats sont-ils arbitrés ?

Le prix seul ne fait pas tout. Le coût d’achat est important mais le coût de fonctionnement et d’entretien l’est tout autant. Pour un coût d’achat de 100, le coût de la maintenance (pièces détachées et entretien…) est équivalent sur la durée de vie de la machine. Nous raisonnons donc à partir du coût global de possession du matériel dans la durée. Une comptabilité analytique nous permet de connaître, machine par machine, le montant précis des dépenses d’entretien courant, les immobilisations et les consommations. Notre second critère renvoie à la qualité du support technique de la part des constructeurs car nous voulons avoir un matériel le plus opérationnel possible. Les marques qui pourraient être écartées sont celles qui ne sont pas en mesure, dans le cas de projets complexes, de mettre en oeuvre l’accompagnement technique.

Avec plus de 16 000 véhicules industriels et utilitaires légers , Colas exploite l’un des parcs les plus importants en France. Quels en sont les grands principes de gestion ?

Les porteurs et les tracteurs sont achetés. Historiquement, Renault Trucks est notre premier fournisseur. Pour les véhicules utilitaires légers, compte tenu de la diversité des besoins, nous recourons à la location avec un certain nombre de configurations d’aménagements intérieurs selon l’utilisation.

La conjoncture actuelle en France peut-elle modifier vos principes de gestion de parc ?

Le taux d’utilisation des matériels en propre n’a pas baissé, malgré la baisse d’activité que nous avons anticipée. Dans les filiales françaises, en 2013 et surtout en 2014, le parc a été adapté à l’activité. Tant que ce taux est jugé satisfaisant, nous ne modifierons pas notre organisation.

L’offre actuelle des constructeurs répond-elle à vos besoins ?

Il nous paraît possible de faire mieux dans le domaine de la récupération d’énergie sur les matériels, afin d’optimiser encore l’efficacité énergétique, au travers des solutions hybrides ou électriques. Dans le domaine de la sécurité, un dispositif de capteurs et de vision périphérique doit être intégré en première monte. Ce type de critère fait désormais partie des critères de sécurité qui entrent en ligne de compte dans nos achats.

Jean-Noël Onfield

 

LES CHIFFRES

2 000 unités de production de matériaux, dont

707 installations de concassage de matériaux

566 centrales d’enrobage

205 centrales à béton

138 usines d’émulsions

10 usines d’équipements de la route

65 000 engins dont

1 000 matériels de terrassement

4 900 matériels de mise en oeuvre

5 000 compacteurs

7 400 engins de chargement et de levage

16 500 véhicules de transport et VUL